“Memimpin bukan tentang terlihat berani hari ini, tetapi tentang memastikan organisasi masih berdiri besok. Dan itu hanya mungkin jika risiko diperlakukan sebagai bahan berpikir, bukan gangguan yang harus disingkirkan.”
Oleh Kemal H Simanjuntak
Banyak kegagalan kepemimpinan tidak diawali niat buruk. Biasanya dimulai dari rasa percaya diri berlebih dan keyakinan bahwa semuanya masih terkendali. Keputusan diambil cepat, terlihat berani, lalu disusul kalimat legendaris: “tidak menyangka dampaknya sebesar ini”. Di situlah masalahnya. Risiko tidak pernah datang dengan undangan resmi.
Dalam birokrasi, contoh yang sering muncul adalah proyek besar yang diumumkan dengan gegap gempita. Anggaran disahkan, target dipasang tinggi, tetapi kajian risiko dikerjakan ala kadarnya. Saat proyek tersendat, kualitas menurun, atau manfaat tak kunjung terasa, semua orang sibuk saling menunjuk. Dokumen lengkap, tanda tangan penuh, tetapi tidak ada yang benar-benar siap menanggung konsekuensi. Risiko tidak dikelola, hanya diwariskan.
Kasus lain yang tak jarang terjadi adalah kebijakan yang “secara aturan boleh”, tetapi secara logika publik sulit diterima. Ketika sorotan datang, pembelaan pun normatif: semua prosedur sudah diikuti. Sayangnya, publik tidak hanya menilai kepatuhan, tetapi juga kewarasan keputusan. Di titik ini, kepatuhan tanpa tata kelola dan manajemen risiko berubah menjadi bumerang reputasi.
Sebaliknya, ada juga contoh baik ketika keputusan sulit diambil dengan sadar risiko. Program yang ditunda karena kesiapan belum matang memang tidak populer. Namun, penundaan tersebut justru menyelamatkan anggaran, menjaga kepercayaan, dan mencegah kegaduhan. Tidak viral, tidak heroik, tetapi efektif. Inilah contoh kepemimpinan yang tidak tergoda tepuk tangan sesaat.
Di dunia korporasi, daftar contoh buruk justru lebih mudah diingat. Perusahaan yang agresif mengejar pertumbuhan, mengabaikan etika, dan bermain di wilayah abu-abu sering terlihat sukses di awal. Laporan keuangan kinclong, ekspansi cepat, dan kepercayaan pasar tinggi. Sampai akhirnya skandal muncul. Nilai anjlok, pimpinan mundur, dan nama besar runtuh dalam semalam. Risiko sudah ada sejak awal, hanya dipilih untuk diabaikan.
Kasus pelanggaran data juga menjadi pelajaran mahal. Penghematan biaya keamanan dianggap keputusan cerdas. Risiko kebocoran dianggap kecil. Ketika data bocor, kerugian bukan hanya finansial, tetapi juga kepercayaan pelanggan. Permintaan maaf keluar, audit menyusul, dan penyesalan datang terlambat. Semua karena risiko dipandang sebagai pengeluaran, bukan investasi perlindungan.
Namun, tidak semua cerita berakhir buruk. Ada perusahaan yang berani menghentikan produk unggulan karena potensi risiko keselamatan. Keputusan ini jelas mahal dan tidak populer. Penjualan turun, kritik datang. Tetapi langkah tersebut justru memperkuat kepercayaan jangka panjang. Publik melihat ada tanggung jawab, bukan sekadar mengejar untung. Ini contoh kepemimpinan yang paham bahwa reputasi lebih mahal daripada target kuartalan.
Dalam banyak kasus, masalahnya bukan tidak adanya unit risiko atau kepatuhan. Masalahnya, suara mereka sering kalah oleh target dan ambisi. Laporan risiko dibaca sekilas, lalu disingkirkan demi keputusan “strategis”. Ketika krisis muncul, barulah laporan itu dicari kembali biasanya untuk membuktikan bahwa sebenarnya sudah diperingatkan.
Kepemimpinan berbasis GRC tidak membutuhkan teori rumit. Yang dibutuhkan adalah kebiasaan sederhana: mendengar peringatan, menguji asumsi, dan berani mengatakan tidak pada keputusan yang terlihat hebat tetapi rapuh. Ini bukan soal memperlambat langkah, tetapi mencegah berhenti mendadak.
Contoh-contoh nyata menunjukkan satu pola yang sama. Keputusan yang buruk sering diambil dengan keyakinan tinggi dan kesadaran risiko rendah. Keputusan yang baik justru sering diambil dengan keraguan sehat dan matang. Yang pertama terlihat berani, yang kedua sering dianggap ragu-ragu. Padahal, ragu yang terukur jauh lebih berguna daripada yakin tanpa peta.
Di tengah birokrasi yang rawan “aman dulu” dan korporasi yang gemar “gas terus”, kepemimpinan berbasis GRC menawarkan sikap yang jarang: tenang, sadar risiko, dan bertanggung jawab. Bukan kepemimpinan yang gemar sensasi, tetapi kepemimpinan yang tahan banting.
Pada akhirnya, sejarah organisasi lebih banyak mencatat kegagalan akibat mengabaikan risiko daripada kegagalan karena terlalu hati-hati. Memimpin bukan tentang terlihat berani hari ini, tetapi tentang memastikan organisasi masih berdiri besok. Dan itu hanya mungkin jika risiko diperlakukan sebagai bahan berpikir, bukan gangguan yang harus disingkirkan.
*Penulis adalah Senior Consultant, Asesoris LSP Tata Kelola, Risiko, Kepatuhan (TRK)
Disclaimer: Tulisan ini merupakan opini penulis. Semua pandangan yang disampaikan tidak mewakili pandangan redaksi
